不属于人力的锅不能背

公司收入的提升，是可以从多个方面来着手的，以我们公司为例，我们是做投行的，在总人数不变的情况下，我们一方面可以通过调整人员结构，比如在疫情之前可能一位分析师只负责跟进2-3个项目，那疫情之后，我们可以鼓励员工参与更多项目，这样，在总人数不变的情况下，我们的项目承接数就会比疫情之前有所增长，如果项目成功比例不变的话，那我们的收入就会有一定幅度的增长，从而提升人效。

另外，公司收入的提升还可以通过开新项目、开辟新的市场、老客户开发新订单、优化我们的服务等来增加我们收入的来源，比如我们今年提出优化金融服务，给客户提供个性化定制金融服务的产品，给客户更多选择，从而增加我们的收入；另一方面，我们在新地区开辟了新市场，增加了新客户源，也对我们公司的收入有较大帮助。

以上内容，除了我们在开辟新市场、组建新团队方面有人力资源部门参与之外，其他的工作都是以业务部门为主，营收做不上去，那肯定是业务部门的问题，与人力无关。

途径二，如果在当前疫情原因业务增长不明显，各业务部门愿意通过减少人员的途径来提升人效，达成组织考核目标，当然人力资源部门可以出手相帮——裁员这是驾轻就熟的事情，只不过，裁员给到员工的补偿金，这也要算到成本里，要业务部门背，这笔账，业务部门要算清楚。

另外，也可以把一些业务部门外包，非主营业务，完全可以外包给第三方，这样可以大幅减少公司成本，从而提升人效。

二、不该背的锅不背：

话不说不清，理不辨不明，如何提升人效的思路我已经通过分析人效定义的方式告知了题主，因为我不知道题主所在企业性质及商业模式，所以无法详细阐述，只能以我们公司业务来打个样，供题主参考。

接下来我要提醒题主的是，在职场，不要给到别人攻讦自己及团队的机会——这就要题主在人力资源相关流程设计、制度设计的时候，考虑周全。

在我们公司，面试流程初试是在人力资源部进行，复试是由业务部门来进行，复试过后由业务部门和人力资源部来商议决定该员工是否进入终面，当然，这个意见以业务部门为主。在面试流程上，业务部门想甩锅不可能，如果业务部门诟病我们招的人效低，我大可以把面试流程一说，业务部门看得上的，才进终面，现在一推六二五，说员工不行了，这是得多不负责任啊？说得过去吗？

另外，一个员工是否可以入职，人力资源部说了不算，人力资源部只负责提供候选人、初试及相关后续面试的组织、安排，决定候选人是否可以进入终面的，还是以业务部门意见为主。在签入职审批的时候，业务部门面试官一定要签署自己对候选人业务能力的相关评价，人力资源部附上人力意见之后，再呈报老板审批。业务部门如果真的不要Face，那好，所有相关人员入职审批表都可以翻出来，白纸黑字当时怎么写的？我们说话要有证据不是吗？人力资源部写不出报告来，还拿不出维护自己的证据么？真心的是，想捡软柿子捏，也要问问柿子的感受，对不？

而且，人效也是可以比较的，原来员工所在公司的人效是多少，现在的人效是多少，都是可以算出来的，如果一位员工在原公司的人效比在题主所在单位人效高，那恰恰说明人力资源部没有问题，有问题的是业务部门的领导！

关于提升业绩的方式——内部培训——人力资源部的角色也要讲明，专业的事情当然要有专业的人来做，内部业务培训当然要由业务部门来出讲师讲授，人力资源部可以负责培训调查、组织等相关事宜，但是主角还是业务部门。如果业务部门的课，人力都可以讲了，那还要业务部门做什么呢？人力完全可以做业务的工作。

不说别人，就先说我吧，我刚刚转行做金融HR不久，刚刚被任命为公司的人力总监时，某天，老板就对我说：“Carol,你考虑没考虑过做投资？”

我：“什么？老板您说的是？”

老板：“我在问你，想不想做公司的投资总监？”

我：“那我做了投资总监，谁来做公司的人力总监？”

老板：“我再招一个就是了。”

我：“您不觉得我现在就是在做投资吗？我为公司招来对的人、做对的事情，然后还请对的业务同事来做对的培训，我把精力多放在人力资源管理上，多出几个真正的人才，那不就是最好的投资吗？”

老板显然没想到我会这么回答他，他说：“可是在我们公司，很多后台业务同事想做到前台。”

我：“当然，我理解，但是，这不是目前我的想法。不过，有一点我是跟您一致的。”

老板：“哪一点？”

我：“您认为我可以做投资总监，我也认为我可以做一位很好的投资总监，只不过我不想做而已。”