板娘小薇2024年10月13日发布:员工总以沉默应对你？沉默是员工深沉的抵抗、和激烈的愤怒

不愿再挣扎、计划离职；这种情况相信很多老员工非常熟悉。他们为什么沉默？因为同样让他们头痛的问题已多次出现，但企业并没有引起重视，或只是不痛不痒的解决表面问题。他们是矛盾的亲历者，他们还同是矛盾的受益者和受伤者，他们曾多次以努力和真诚来求得组织的爱护时，组织却回报以冷漠。沉默时他们对体制的失望、对老板、或老板文化多次失望的产物。动物的本能是当受伤得不到爱护时，我们都会选择投入另一个“怀抱”。

而以上两者的本质原因又在哪里？在于员工对领导和公司的不信任，一种是本能的不信任；而另一种是，被“伤害”后的不再信任！这是公司基本奖惩制度不完善的后果，给员工造成了企业不够宽厚、不够客观的印象。

02、与自己无正相关

非直接受益者；这种情况多表现在企业中低层员工，他们自身认知线较短，只对与自己有直接利益相关的事感兴趣，而像对公司体制、高层变动、对外方针等方面的建议他们并不认为与自己有直接的关系，所以不愿过多花心思发言。而让员工感觉不到直接利益的本质原因是什么？依然是企业基本的奖惩制度不完善。

会议桌上的员工：不支持不反对拒绝发言也拒绝参与

非受益者或利益受损者；第二种情况多发生在员工发言前，已有过多的发言与自己的利益相冲突，且发言者具有一定权威，或至少比自己更具权威。所以在发言前他们是畏惧的、不自信的，除了生理上畏惧权威之外，更畏惧组织会认同比自己更具权威者的发言，所以原本计划好的发言，会被搁置或被永远的埋藏。随着前者的声音越多或越权威，他们就越习惯放弃发言的机会。这里的本质原因在于企业的权威不够多样化，人才配置不够不完善。

03、与自己价值观相背离

一线员工或底层领导比较常遇到，因为挨批的机会多，也因为中低层领导整体批评教育员工的素养相对较低。当员工犯错，或你认为员工犯错时，作为领导是如何去处理问题的，为什么很多领导对员工批评一番后，员工突然就不说话了，之后的工作也不积极、不反馈、不完善了？哪怕你认为你的批评或点拨很温柔，很给面子。

每个人在面对工作时，都有自己独立的一套价值观。当公司的业务能力、发展前景、福利待遇等都严重低于对员工的工作要求时，会给员工一种“性价比”很低的感觉。他们的认知里有自己的合格标准，凡是超过那条合格线以外的事，于员工而言，都是压榨和剥削。

如果员工能感受到企业以真诚和相对谦恭的态度，去承认了自己的要求过高，此时，适度的高要求会起到激励的作用。但如果无视员工的付出，和问题发生的客观原因，那么员工就会感觉被欺压，一旦“被欺压”的感觉来临，员工就会“顺势”去扮演那位被欺压的对象，总之，是批评也好，挨骂也好，他们都以“沉默”的方式去示弱。

一个企业里面，当大多数人都选择沉默时，作为领导愤怒的情绪就会达到了顶点，此时希望改变现状又不能暴力“革命”，那到底要怎样让沉默的员工“开口说话”呢？

二、尝试从以下2个方面着手，让员工沉默的员工“开口说话”！

01、管理方面：

合理的人才配置：很多员工明明有能力改进当前团队遇到的状况，他们却选择保留自己在行为、认知或情感上的客观评价。不把这种真实感受报告给团队，很多时候是他们认为还没有出现能为此作出改变或矫正的人。

企业可为管理岗配置多样化、全面化的人才，给员工建立可开口、敢开口的机会，为发言建立相对更有“安全感”的人文环境。

除此之外，相关管理岗的人员可通过示范、宣传、等日常管理办法建立相对宽松的发言环境，鼓励员工在遇到困难时、在征集建议时、在公司运营出现问题时，敢于以客观的感受，和详具的事实来交流、反馈问题，甚至积极发言，提出有利于提高组织运行效率的建议和想法，不再只是保留自身观点。淡化与企业的“疏离感”，将自己与企业的发展融入一体。

将“发言”纳入考核、为“发言”设立奖项：国家都民主这么多年了，如果企业还未实现民主，那也难怪落后了。作为一个组织，企业该如何证明自己的民主？若明确的将员工的谏言纳入考核、为员工依靠自身力量主动解决的问题设立奖项，那么这个“民主”制度才得以落实。

02、情景方面

建立信任：每个人都有自己的安全区，只有在这个区里说话才是安全的。员工在职场里也有相对的“安全区”，作为领导只有进入了他们的“安全区”才能听得见他们真实的声音，与他们真实的发声进行交流。而互相信任是进入“安全区”的基础。但员工对领导、对管理人员总有种“天然的排斥”，似乎害怕内心真实的怨愤、真实的不满被发现，被不理解，所以与其被不理解而斥责，还不如拒绝交流真实想法。

至于如何与员工建立信任，则要根据不同的员工情况，对应制定差异化的管理办法，例如尝试招聘谦卑型管理人员、对提出敏感建议的员工给予保护等，以此建立公正、开放的发言环境。

增强自我效能感：当员工在企业中有一定的工作经历和资历时，就会产生一定的效能感，而且会相信自身的行为将带来所期待的效果，这种心理给员工的行为提供了强大的动机。

自我效能感：是指人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度。--MBA智库百科

面对大批的“沉默型”员工，企业可充分利用该理论，为员工的发言增加动机。

对此可选择征用和表彰替代性或同类性建议，当员工看到本可以从自己口中说出去的话，被其他人说出后，得到了征用和表彰，那么这对于同水平的员工是一种极大的鼓励，随着征用和表彰次数渐多，整体自我效能感得到提升，员工的交流和发言意愿会大幅提升。

建立共同的价值观：因员工单方面认为价值观相冲突，而产生的员工沉默是最常见的一种情况。所以要解决这一问题的本质，依然要回归到价值观的问题上。

当一群人一起为同一个目标而努力的时候，会是一件很容易让人激动的事情。管理人员不妨从员工最基本的利益角度出发，从工作环境、薪资、福利待遇等基础的利益里，搜寻双方的共同的目标，再将其分解成共同任务，让每个阶段完成的任务与员工的基础利益挂钩，将员工对每个细节的完善列入奖励计划，让个人利益与公司利益以肉眼看得见的方式实现统一，共同的价值观也就建立了。

共同价值观的基础一旦建立，一切都与自己的钱包和荣誉相关，遇到阻碍和矛盾时，员工就会拿出更多的热情、更真实的感受和经验来进行交流，致力与满足共同的价值观。

以上是关于“员工沉默”问题的原因透析，对此从2个方面浅析了改善这一问题的思路，希望能对有需求的企业提供一点帮助。

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