公司业务出现瓶颈减员，HR能做的有价值的事情不多，该如何做选择？

*内容节选整理自HR实名俱乐部「实战会员」会员月度答疑，想参与提问或直播，可拉到文末联系赛哥咨询。

实战会员提问：

“公司业务出现瓶颈/减员（预计半年左右才能看到好或不好的结果）。作为HR能参与的有价值且能立项的人力资源项目不多，该如何做选择？”

晶晶老师答复如下：

当公司开始出现业务出现瓶颈/减员。有这么几件事正在发生。重点在哪里，HR就去哪里。

第一，老板层面，要降本增效。

老板第一时间需要去考虑如何保证公司当下现金流，以及和考虑未来发展。

可以参考2000年的阿里，当时他们遇到问题，选择了战略收缩，把国际业务收缩到杭州。同时，为了开源节流，关明生刚上任就开始全球裁员...看看他们做了什么。

第二，业务层面，积极探索未来，同时测算未来。

这时候，业务也许需要辅助。用数据说话。算自己的业务，好好到什么程度，差差到什么程度。

同样是2000年，华为召开了欢送海外将士的出征大会，要到新的土地寻求良田。2003年4月，因为没有完成上一年销售目标，以任正非为首的、总监级以上的高层领导中，有454位主动申请降薪10%，后来这一条进入《华为基本法》。

第三，组织人才层面，要面向未来，进行组织人才调整。

此处是HR的工作重点，可以根据现状，从我们事儿和事儿的关系来看，哪些工作和部门可以合并，同时开始考虑关键人才，什么人我们必须保留，什么人市场上好招募，为未来做好准备。

第四，面向未来，塑造企业文化：公开&透明&信心&底线。

在不确定时期，更要增强团队的信心和凝聚力。

各个大厂也是如此，比如22年华为心声社区公布华为第三批军团/系统部组建成立大会的现场视频。78岁的华为创始人兼总裁任正非在大会上言辞激昂：“一切为了前线，要把打胜仗作为一种信仰！”，就是在向员工传达企业的信念和使命。

最后，从个人层面可以做的事：

第一，我经常说HR要去做项目，能展现实力的项目。优化与组织变革，也是不错的好项目，能端的住裁员项目的BP，必然也是狠角色，不必排斥。

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