悟空谈历史2024年10月11日发布:深陷跑路风波的健身房，正在靠“抄作业”自救

对此，最高法也出手了。6月6日，最高人民法院发布《最高人民法院关于审理预付式消费民事纠纷案件适用法律若干问题的解释（征求意见稿）》，征求意见稿规定，在零售、住宿、餐饮、健身、出行、理发、美容、教育培训等生活消费领域，收取预付款后终止经营，既不按照约定兑付商品，或者提供服务又恶意逃避消费者申请退款等行为的经营者构成欺诈，应当承担惩罚性赔偿责任。

在严重的“信用危机”中，一些连锁健身房品牌正在靠“抄作业”，通过健身房的人货场变革、增加和改良服务业态，拯救自己。

不良的资金生态，压死健身房的最后一根稻草

在传统观念中，健身房主要突出一个“大而全”。

场地大：像一兆韦德、威尔士等大型商健动辄占地2000-4000平方米；功能全：除了涵盖各类功能的健身器械，游泳馆、淋浴间、更衣室等也应有尽有。

一时间，仿佛场地越大、器械越齐全、装修越高端，健身房的专业性就越强、消费者的信赖度就越高。

有着五年多健身经验的L对胖鲸表示，“刚开始办卡的时候，从没想过会有跑路一说，毕竟‘跑得了和尚跑不了庙’。但后来经常出现坏掉的器材，突然冒出来的促销活动，我就觉得有点不对劲了。”

各大社交平台上也充斥着教练们的“叫苦连天”：舒适堡、卡莫瑜伽、一兆韦德等品牌，在“跑路”前，就已经存在拖欠工资、偷停社保现象。

谁也没曾想，健身房的倒闭速度比娱乐圈的塌房还快。

三体云动、上海体育大学经济管理学院、万博宣伟联合制作的《2023中国健身行业数据报告》显示，2023年，健身俱乐部数量环比下降8.01%，健身工作室数量环比下降7.36%；主流城市中，健身俱乐部平均倒闭率为14.07%，健身工作室平均倒闭率为13.71%。

导致健身房倒闭的重要因素，是不良的资金生态。

初期：投入了过高的场地、人力等成本；前期：依赖高客单价的预付卡快速回笼资金；中期：忽视提升健身服务导致客源减少、自身盲目扩张堆积高负债，同时遇到疫情等不可抗外力；后期：资金链断裂，无法持续经营、无法归还消费者剩余费用、无法支付教练工资、无法承担房租等场地成本。

上述的任何一个环节，都是压在健身房身上的一根根稻草，压力到达临界值时，再大的体量也只能轰然倒塌。

在这场“倒闭潮”中，存活下来的是以前“坐在后排”的健身房品牌，他们“抄”对了答案。

“抄”盒马：重构健身房“人货场”

在联商网发布的“2023年度中国健身房连锁品牌TOP20”榜单中，从门店数量、消费者满意度、市场融资情况等维度综合来看，乐刻运动位列第一名。

对于乐刻来说，因与传统健身房有众多不同之处而备受争议，被认为器械太少、环境简陋、没有淋浴间不方便等，但没有阻碍其“把一手烂牌打成王炸”。

乐刻创始人韩伟是从阿里巴巴走出来的创业者，带有较浓厚的互联网思维，他曾多次将乐刻与同属于阿里巴巴集团的盒马鲜生进行对标。

韩伟曾公开表示，乐刻想做的并不只是连锁健身房，而是健身共享平台，串联起分散的场地、教练和享受运动的人。这与盒马鲜生的商业模式不谋而合，作为“新零售商超”的代表，盒马鲜生实现了“人、货、场”生态的无缝链接与高度融合。

健身业态的新零售模式，是在健身“场”，把教练、课程作为“货”，售卖给消费者“人”群。与传统健身房重场域不同，乐刻学习盒马鲜生，建立数字化中台，并把重点放在改造“货”上，即提供“好教练+好课程”等健身服务。

对于以线下交付为主的健身房来说，教练无疑是核心资产。乐刻提出的“教练新十年”计划，为教练设计了6种职业发展路径，最大程度上保证了教练群体的留存率，提高了教学意愿和质量。

在课程方面，乐刻自研的数字化中台系统，能够将平台导购、派单系统、约课系统、用户评价系统、在线化运营系统、教练和课程供应链、数字化用户资产等元素结合起来，实时了解消费者对课程的个性化需求、加大课程的自研力度、提供更好的健身服务。

胖鲸注意到，超级猩猩、Keep等健身品牌多年来也在自研课方面发力，有效突出健身内容的差异化优势，逐渐形成消费者的品牌认知。

在乐刻、超级猩猩都体验过的L对胖鲸表示，这两家的教练都不会围在身边做各种推销，办卡方式上也可以选择月付或次付。对消费者来说，在“小而美”的健身房不会有太多心理、经济压力，就会有更多意愿经常去健身。

新零售健身房，凭借其更灵活、更数字化的优势，正掀起一阵行业新风口。

“抄”瑞幸：提高单店坪效、扩大规模

2023年6月，瑞幸咖啡达成了“万店”的成就，在餐饮连锁历史上树立了一道里程碑。

健身房品牌也瞄准广阔市场，一路“狂飙”。

2023年7月底，乐刻宣布“百城万店”战略，高线城市和下沉城市“两条腿”走路，以主品牌“乐刻健身”、私教工作室品牌“FEELINGME”、瑜伽品牌馆“YOGAPOD小瑜荚”、面向新兴市场的子品牌“闪电熊猫”做品牌矩阵，开启扩张之路；

2024年3月，超级猩猩由此前喊出“万店”口号的直营模式，转向开放“联营模式”，由合作方提供场地，超级猩猩提供自研团课课程及教练培训等，目前“联营模式”已落地福州、厦门等二线城市。

向规模要利润的同时，健身房品牌也意识到，提高“单店坪效”能够跑得更快更轻松。

乐刻被网友称为“健身界瑞幸”，二者都具备“门店密度高、单店面积小”的特点。乐刻运动合伙人王鹏志曾表示，在向新兴市场扩张时，会着重观察瑞幸、蜜雪冰城等品牌如何布局。

瑞幸快取门店的占地面积小、产品制作标准化程度高，极大地降低了租金成本、提高了单店坪效；乐刻也将单店面积控制在300平方米、24小时营业、不设泳池、淋浴间、休息区等传统配置，通过更小的占地面积、更少的投资、更精细化的成本控制，提高单店坪效，拉低整体的盈亏平衡点。

此外，瑞幸快取门店集中度较高，多聚集在商务写字楼、购物中心一层等客流量大的区域；乐刻在选址时也不追求黄金地段，而是覆盖周围一公里的生活社区、步行街等，且布店密度较高。

由此可见，健身房与茶饮店一样，更高效、低成本地触达更多消费者十分重要。

当前，健身并不是大众的生活必需品，尚属进阶生活方式。因此，在健身房连锁化道路上，“提高利润+扩大规模”的两个轮子缺一不可，健身房品牌正在“高筑墙、广积粮、缓称王”。

“抄”海底捞：家庭式健身，激励员工做老板

“火锅一哥”海底捞以超人性化的服务闻名，陆续开设美甲、洗发、护手等项目。

创始人出身草根的“中田健身”，曾提出“家庭式健身”的概念，要求为消费者提供最新鲜的水果、鸡蛋、紫薯等食物，甚至要求教练身兼多职：做前台、做保洁、摆果盘等。目前，中田已建成涵盖运动健身、全身按摩、美甲美发、瑜伽舞蹈的多元生活服务综合体。在为消费者提供多种体验的同时，还能够维持极低的门店运营成本。

除了有着相似的企业文化，中田健身的“教练合伙制”加盟模式，与海底捞的“师徒合伙人制度”也存在异曲同工之妙。海底捞将师徒制与合伙制绑定在一起，不仅能够激励员工“为自己打工”，还能够进一步裂变、扩张店铺数量；中田的教练可通过业绩考核晋升为店长，店长有进一步成长为中田股东的可能性，从而管控数家店，促进店铺裂变的同时，也能够提高教练的留存率。

二者都是自上而下的加盟模式，公司可以通过参股形式控制全国门店，如此一来，连锁品牌便能够“连住利益、锁住管理”。