游戏日报2024年10月13日发布:企业生命周期五个阶段特点、决策要领和管理策略（管理随笔008）

企业与人一样是有生命周期的，所不同的是，人不能返老还童，而企业可通过自我变革，返老还童，无限延长生命周期。企业生命周期包括创业期，成长期，成熟期，转型期和衰退期五个阶段。每个阶段，企业都会遇到“成长天花板”和生存的危机，即可能走向死亡。每个阶段都需采用不同的驱动力量、战略和薪酬绩效管理策略引领企业，接受挑战，自我更新，以确保基业长青，见图1所示。

图1 企业生命周期

1、创业期的决策行为及管理策略

企业从注册登记进行生产经营活动开始，企业进入创业期。

创业期所有的企业都要经受考验和折磨。据统计，只有1/10的人能够走出创业期，90%未能走出创业期的企业不都是走向死亡，有些企业长期处于创业期，但有相当多的企业在创业期就“出师未捷身先死”了。

创业期最大的特点就是为了生存而战。每个创业期企业，备受市场煎熬，“产品”煎熬，资金煎熬，人才煎熬，它得为生存拼搏，它必须寻找市场，取得顾客信任，小心侍奉顾客，一不留神可能丢掉企业生存的“饭碗”，所以创业期企业一开始的决策、经营和管理往往围绕着生存的问题而展开。“留得青山在，不怕没柴烧。”只有解决了生存的问题，才能谈及发展，并不是发展才需要管理，生存之道也必须管理。

创业期企业往往短缺现象严重，人才短缺，有时连一般合格员工也找不到；资金短缺，有时连支付员工的工资都困难；工具短缺，没有办公设施等，正因为短缺，创业期企业在运营时，常常“捉襟见肘”，决策和管理是为了解决“短缺”问题。

创业期企业由于管理者缺乏经验，许多事靠“摸索”，摸着石头过河，如果河深了，摸不到石头，就碰机遇，运气，机遇运气不好就此夭折。在摸索的过程中，通过“碰壁”反馈信息，然后不断“修正”自己，形成管理。因此，创业期的许多制度、文件都是在摸索，碰壁后形成的，它可能是零乱的，分割的，但往往是紧迫的，重要的。

创业期企业没有足够的“人才”支持，只有几个创业者，有时是“孤胆英雄”支持全局，依靠创业者能力包打天下，离开他（她）企业就运作困难，甚至会“猝死”，所以创业期的经营者有着浓厚的“个人英雄主义”色彩，企业在创业期都是必须的，必然的，但企业规模扩大到一定程度，个人英雄式管理将会阻碍企业的发展，并使企业风险增大。

创业期企业由于无章可循，使得管理处于一种随意，混沌的状态，所以制度不断出现，不断更改，导致新的秩序不断建立，不断破坏，这个过程是管理者最为焦虑，痛苦的过程，如果这个过程时间过长，将会危及企业生存。

创业期企业关注点是发展机会，开发客户，开发产品，筹集资金和核心团队，在这一时期，企业生产经营上的任何承诺，都可能直接威胁到企业的生存，直接使企业进入衰退期，创业期企业关键点是：如何确定业务方向和客户？如何开发市场和产品？

2成长期的决策行为及管理策略

在成长期，企业已解决了生存问题，业务走向正轨，并具一定规模，企业锐气正旺，重点是为快速发展而战。成长期企业表现出三快：业务增长快、管理变化快和人员增加快。“快”不只是业务增长快，而且管理变化快，经常是计划赶不上变化，乱象丛生，成长中的烦恼不断，一些看不清企业发展主流的员工，因为接受不了企业变来变去，或因看不惯企业问题往往愤然离开。

随着企业快速长大，员工人数急剧增多，人才和管理的问题成了成长期企业发展的瓶颈，但是经营者拼搏进取精神还在。成长期企业开始关注企业管理的问题和企业形象塑造，包括设计流程，建立体系，健全组织，规范管理和企业文化建设。不只进入议程，同时进入操作。企业关键点是：如何从人治向法制过渡，如何处理突发事件。

3、成熟期的决策行为特征及管理策略

进入成熟期的企业，业务比较稳定，管理比较规范，人员比较成熟。为巩固地位而战。

成熟期的企业容易掉入成功陷阱，由于企业成功的经营，经营者容易产生骄傲情绪，滋长惰性，更多的凭感觉，经验决策，刻舟求剑式思维模式，容易掉入“成功陷阱”。

成熟期企业，容易发生企业控制权的“窝里斗”。如果企业接受了一位来自外部的职业经理，极有可能出现创业者与新来经理的控制权争夺。

成熟期企业，企业文化重塑困难，企业文化变革意味着根深蒂固的观念，习俗和行为受到挑战。新的企业文化形成必然对旧的企业文化产生强烈冲击，创业者会感到威胁。老员工更是感到不可接受，于是，走马灯似的经理更换便成为现实，人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。

成熟期企业，由于资金不再缺乏，企业越来越重视兼并扩张。一个不慎，兼并扩张拖累自己，迅速进入未老先衰的地步。1982年，迈克尔·波特曾对美国33家公司在1950——1986年间发生了2700余起兼并作过分析，公司倒闭率在50——75%之间。

成熟期企业由于规模越来越大，部门越来越多，看起来有点象政府，离开客户越来越远，会议越来越多，办事效率越来越低，甚至出现“有些人没事干，有些事没有人干”的现象，被称之为“大企业病”。

成熟期企业的管理决定着企业是走向衰亡，还是持续发展，管理重点是业务流程重组，打破部门之间的“墙”，倡导以顾客为导向的企业文化，通过价值创新，为顾客创造更大价值，提高顾客满意度和忠诚度，维持和提高市场份额。

成熟期企业关注点是：组织变革，流程优化，企业文化，风险控制。

成熟期企业关健点是：利润增长能否持续，创新活力如何保持。

4、转型期的决策行为特征和管理策略。

“花无百日红，人无千日好。”企业在成熟期经历过一段时间后，开始衰落，尤其遇到竞争激烈或市场萎缩，企业业绩就会一落千丈，因此，经营者会提出“二次创业”口号，进入转型期。如果二次创业成功，企业可以进入新一轮的成长阶段，如果转型不成功，就只能一路衰落下去了。GE在80年代初期频临导闭，韦尔奇上任后，提出了一个著名的”数一数二”战略，把原来300余种业务，最后压缩为6种核心业务，GE又开始进入长达30多年成长期。

转型期企业关健是如何给企业重新定位，业务链如何再造？

5、衰退期的决策行为特征及管理策略

衰退期企业往往过于关注形式，不愿承担风险，以企业安全为导向，讲究仪式，反应迟钝，衰退期企业，创新精神受到排斥，人员老化，思想老化，制度老化的症状日益明显，严重，长此以往，企业只有死亡。

衰退期的根本特征是官僚主义，丧失信心。只有痛下决心，克服官僚主义，重拾信心，进行组织变革，流程再造，文化创新，顾客导向，才能重新焕发青春。

企业生命周期理论昭示我们：一是企业有生有灭，是一个客观规律；二是不同的企业具有不同的生命周期；三是每个企业都处于某个生命周期阶段；四是，企业生命周期在不同阶段，应采取不同的战略和管理策略；五是通过企业自身变革，创新，优化，调整，企业生命可以永续。

企业不同生命周期，需要采取不同战略、建立不同的管理体系和不同接班人培养。企业不同生命周期阶段特点及经营管理选择见表1。